SaaS Channels - A nova dinâmica dos canais de tecnologia SaaS B2BPor Geraldo Melzer

Background

Se olharmos empresas SaaS B2B que cresceram exponencialmente e se tornaram referências em seus mercados, tais como Sales Force, Xzero, HubSpot e no Brasil, Resultados Digitais, Omie.. Todas tem um fator importante em comum: Uma estratégia de crescimento via canais sólida. Essas empresas conseguiram educar novos mercados e expandir numa velocidade crucial para se tornarem líderes nos seus espaços de atuação. Isso foi possível graças a uma estratégia escalável e rentável de expansão via canais, que muitas vezes complementa uma operação de vendas diretas, de inbound – inside sales, por exemplo.

Em alguns casos, o modelo de canais se tornou prevalente, como no caso da Xzero, um ERP Cloud SMB que surgiu na Nova Zelandia e hoje é um dos maiores players. Mais de 60% das vendas são via canais, contadores, nesse caso. A Omie seguiu modelo semelhante aqui no Brasil e cresce de forma exponencial via modelo de “franquias”, que gerenciam carteiras de contadores.

Temos também um modelo mais “híbrido”, como o caso de empresas de automação de marketing digital como Hubspot e Resultados Digitais, por exemplo, onde o modelo direto via inbound-inside sales e o modelo via canais, agências digitais nesse caso, andam muito bem lado a lado.

Meu objetivo nesse post está em compartilhar, dentro da minha perspectiva, alguns dos aspectos fundamentais para se construir um programa de canais sólido e moderno, que possa se tornar não apenas uma linha de receita incremental, mas uma via relevante de crescimento para uma startup SaaS B2B.

Quando começar?

Talvez um dos maiores dilemas que existe na fase inicial de uma startup, no que se refere a estratégia de vendas e crescimento, está ligado a dúvida de qual o momento “certo” se começar uma operação de vendas via canais. Claramente a resposta não é definitiva. Se olharmos a Xzero e Omie por exemplo, o modelo de negócio principal já, praticamente, nasceu sendo através de canais. Mas como a grande maior parte das startups SaaS não nascem com o product market fit, proponho algumas linhas de raciocínio para auxiliar na decisão de quando começar uma operação de canais.

I – Maturidade comercial mínima

Alguns especialistas usam ARR como referência de maturidade mínima, outros propõe múltiplos quarters de cota de vendas batida, como sinalização de maturidade comercial. Acredito que a principal mensagem aqui está em evitar de se alocar energia para um novo canal de aquisição, antes que a empresa já tenha atingido uma maturidade mínima para escalar. Caso não se tenha clareza de um modelo rentável e sustentável, irá se escalar o “insucesso”, como diz um dos maiores especialistas em SaaS, Jacco Venderkooij. Em resumo, é muito difícil ensinar e treinar alguém a vender, se você ainda não aprendeu a vender.

Para auxiliar de forma mais prática vou compartilhar aqui um “modelo” que aprendi com o Diego Gomes (CMO da RockContent) que encaixa bem com o propósito de quantificarmos a maturidade adequada, necessária para se “liberar” o crescimento mais acelerado, nesse caso, via canais.

O resumo da regra é o seguinte:

Podemos considerar que uma operação de Inside Sales se torna replicável e lucrativa quando você consegue ter alguns vendedores (2-3) fazendo de 5-8 X seu ACV.  Essa relação sinaliza maturidade pois garante que para cada 1 real investido em adquirir o cliente, temos 4-7 para garantir recursos para sustentabilidade da operação.

II – Nock, Nock, Nock

Procura sistematicamente, quase que semanal, de potenciais “canais/ parceiros” batendo na sua porta. Em algumas situações os potenciais canais começam a “levantar a mão” com tanta frequência que se torna inevitável e aceitável um teste/ MVP.

Falando de forma oposta: Se você não tem a menor idéia de quem poderia ser um canal ou qual perfil de parceiro no seu ecossistema que poderia se interessar em revender seu produto e agregar valor, esse pode ser também um sinal que você ainda não está no ponto para pensar em canais. Nesse caso, eventualmente, focar mais no product market fit, estressar bem o Ideal Customer Profile (ICP) e amadurecer a operação comercial podem ser prioridades antes de buscar escalar as vendas de forma mais intensa.

III – Todo$ onboard

Fundamental ter todo time de liderança, founders, board, “onboard” e alinhados com a idéia de alocar recursos para um MVP de canais, com a lucidez de que é uma estratégia de longo prazo.
Alinhamento com key stake holders é crucial, pois os unit economics de um programa na fase inicial são geralmente piores que os unit economics de uma operação direta mais madura, churn maior, cac maior, menos previsibilidade e, por isso, se não existir uma visão alinhada, de longo prazo o famoso “voo de galinha” pode ocorrer e tempo e recursos podem ser desperdiçados.

O Framework abaixo do https://www.chargify.com, site americano especializado em billing – subscription model e SaaS – reforça a visão de que “resolver” o product market fit, antes de pensar em “channel product fit” é um uma questão natural na maior parte das vezes. 

Fonte: Chargify

Modelo de canais VAR

Atividades como Referrals, Afiliates, Resselers e VARs (sigla em inglês para Value Added Reseller) todos são de certa forma canais de aquisição de clientes e todos podem ter uma relevância maior ou menor dependendo das características do negócio, como ticket médio, segmento de atuação, espaço entre outros fatores. Mas para negócios SaaS B2B, o modelo de canais VAR onde o parceiro “revende” o produto e adiciona valor através de serviços, tem se mostrado um canal de aquisição escalável, rentável e que em diversos casos se tornou a principal fonte de crescimento de empresas SaaS que prosperaram no Brasil e outras regiões.

Um dos principais motivos do fit do modelo VAR com SaaS B2B está ligado ao baixo ticket médio dessas soluções. Uma comissão de 20% sobre um ticket de R$500 não seria uma proposta de valor atrativa, isoladamente, para se construir um programa com centenas de parceiros engajados. Porém, um modelo que além da comissão permita o parceiro oferecer serviços para esse cliente e ampliar o seu core business, deixa o modelo mais atrativo para os dois lados. Nesse contexto o modelo VAR é o que vem se encaixando mais com o modelo SaaS B2B.

Proposta de valor

” Quando resolvemos o processo de geração de leads para o parceiro e alinhamos os interesses, damos o primeiro passo para a mágica acontecer “.

Marcelo Lombardo – CEO, Omie

Talvez o elemento mais importante para um programa de canais prosperar e se tornar de fato uma via de crescimento relevante é a proposta de valor para o parceiro.

A intuição que muitos empreendedores têm ao pensar na proposta de valor é de estabelecer algum tipo de comissão sobre a venda para o parceiro. Muitos canais de tecnologia funcionam a muitos anos baseados em comissão, e não existe nada de errado nisso. Porém, quando estamos falando de soluções SaaS B2B com tickets mais baixos, a comissão provavelmente não será atrativa o suficiente para motivar o parceiro a ter uma relação engajada e duradoura na maior parte das vezes.

Nesse contexto uma nova dinâmica de canais começou a prosperar, onde o produto SaaS complementa e fortalece a relação do parceiro com seus clientes e serviços são oferecidos pelo parceiro “em torno” do produto. Quando isso ocorre a comissão se torna secundária e um modelo poderoso e muito vantajoso para a empresa e para o parceiro/canal pode acontecer, como ocorreu em algumas das maiores empresas SaaS B2B no mundo.

As empresas de automação de marketing digital SaaS, como a Hubspot e RD encontraram o canal agências digitais, como via de crescimento exponencial. Com o RD Station, plataforma da RD, as agências conseguem: 1) demonstrar ROI com mais clareza, estreitando a relação com seus clientes. 2) aumentar o leque de serviços da agência, monetizando mais a própria base e atraindo novos clientes para agência. Enfim, a comissão de um % sobre as vendas do software que é oferecido, claramente, não é o fator central que move esse tipo de parceria.

Seguindo a mesma dinâmica, no mundo dos ERPs SaaS um canal não convencional foi desbravado. O contador. Parecido com a lógica das agências digitais para as empresas de automação de marketing digital. Quando o cliente final utiliza um ERP SaaS como o Omie ou Conta Azulele facilita o trabalho do contador através do uso da ferramenta e de suas funcionalidades de automação de processos e transferências de arquivos no formato ideal para a contabilidade. Com isso o contador acaba sendo um “canal” natural, um “evangelizador” para alguns tipos de ERPs SaaS.

Omie é um case interessante, onde eles sofisticaram o modelo de canal via contadores e criaram um modelo de “franquias” que gerenciam carteiras de contadores e vem crescendo de forma exponencial e saudável. Eu perguntei para o CEO, Marcelo Lombardo, e ele me explicou como eles pensaram a proposta de valor para os canais na Omie:

“A primeira coisa que pensamos na hora de criar a nossa proposta de valor para os canais foi evitar o erro mais comum de todos, que é a falta de alinhamento entre os interesses do fabricante e do revendedor.

Isso pode parecer óbvio mas não é, inclusive esse problema acontece em praticamente todas as parcerias de software que já conheci: o fabricante do software busca as receitas de licença e recorrência, enquanto o parceiro fica com a receita de treinamento e consultoria. O resultado dessa política é super previsível: uma vez que a quantidade de dinheiro que o cliente tem pra gastar é finito, estabelece-se um cabo de guerra financeiro entre fabricante e parceiro que corrói as suas relações, lentamente.

Por isso, economicamente falando, só existe uma e apenas uma proposta de valor para ambos, Omie e suas franquias: criar uma carteira de receita recorrente crescente. Assim todos puxam a corda para o mesmo lado, pois os interesses estão alinhados.

Além disso, o mercado de revenda de software no Brasil (e digo até no mundo) está bem judiado, com uma péssima distribuição de papéis. Via de regra, a árdua tarefa de prospecção fica por conta do representante, e raramente ele recebe um bom método para executar isso repetitivamente. Quando resolvemos o processo de geração de leads e alinhamos os interesses, damos o primeiro passo para a mágica acontecer “.

Se para o mercado de automação de marketing digital temos agências, para ERPs contadores e consultores. Qual será a categoria de parceiro que pode estar “tangenciando” o seu negócio?

A proposta de valor pode determinar o sucesso e a dimensão que vai ser o um programa de canais, estressar ao máximo esse assunto é altamente recomendado antes de começar.

Aquisição de parceiros

Da mesma forma que temos que criar uma máquina de aquisição de clientes para crescer uma operação direta, numa operação de canais temos que ter uma máquina de aquisição de parceiros também.

O inbound marketing voltado para aquisição de parceiros pode funcionar muito bem. Criar um conteúdo com a lógica topo, meio e fundo de funil para parceiros, e qualificar os leads através de um lead scoring, seja de forma mais simples ou utilizando uma ferramenta, são exemplos de passos importantes para se construir um processo contínuo de aquisição de parceiros e consequente crescimento do programa.

Mesmo que ainda não se tenha clareza de qual o perfil de parceiro ideal para se começar, inbound pode ser um caminho para atrair potenciais perfis de parceiros, engajar eles com conteúdos ricos e automação e auxiliar no processo de definição do parceiro ideal para se evoluir.

O alinhamento entre marketing e vendas continua sendo crucial para se criar uma via de comunicação e constante otimização do perfil de parceiro que se traz para o programa.

Um bom SLA ajuda a melhorar continuamente a qualidade do lead trabalhado por channel marketing e que é entregue para time de vendas. Buscar continuamente adquirir um perfil de parceiro com maior fit ao propósito do programa é fundamental. Trazer parceiros fora do perfil e desengajados com o programa gera unit economics ruins, além de parceiros com um discurso desalinhado com a cultura da empresa. É essencial entender quem é o parceiro que consegue vender e entregar valor para o cliente, utilizando o seu método e plataforma. Todas essas regras são aperfeiçoadas via retroalimentação de informações de vendas para marketing e consolidadas num SLA dinâmico, que rege a relação entre marketing e vendas e evoluí a operação ao longo do tempo.

Unit Economics de Channels

Com base no SaaS Channel Report  neste ano, conduzida pelo SaaSholic, a.b.seed Ventures, Plural Sales e

Rock Content, as empresas que adotam canais no Brasil crescem mais rápido, isto é, 23,08% das empresas que adotam canais chegaram em R$1M de ARR em 2 anos, enquanto apenas 6,15% das que não trabalham com canais tiveram esse resultado. 

Além disso a pesquisa mostrou que a maior parte das empresas que trabalham com canais, 65%, tem um custo de aquisição menor que R$5K, enquanto apenas 45% das que não trabalham chegam nesse cac. Isso reforça o impacto de um programa de canais na trajetória de crescimento de um negócio SaaS.

Como antes mencionado, o resultado de um programa de canais não vem de forma imediata e essa curva de aprendizado operacional significa passar alguns bons quarters com Unit Economics piores que os de áreas mais maduras. Taxa de cancelamento maiores, pois o canal ainda está aprendendo a vender para o perfil certo de cliente. Custo de aquisição piores, pela menor eficiência do parceiro no ínicio, com menor previsibilidade, assim por diante..

Criar uma proposta de valor, adquirir parceiros, ativar parceiros, desenvolver treinamentos, criar estruturas e processos gerenciais novos, internos e externos…. Tudo isso leva tempo, investimento e muito trabalho até se atravessar essa curva de aprendizado e se chegar numa maturidade operacional de um programa de canais de alta performance.

Porém, aqueles que conseguem passar por essa curva, acertar a proposta de valor e equilibrar os unit economics, desfrutam de uma via de crescimento exponencial e com uma barreira de entrada relevante, tendo em vista que replicar um programa de canais de um dia para noite não é algo factível, mesmo com “bolso$ profundo$”.

Conclusão / Key Takeaways

Tendo em vista a dinâmica de mercado dos modelos SaaS B2B, principalmente pela baixo ticket de grande parte das soluções, um grande desafio em canais está em identificar o perfil de parceiro ideal no seu segmento, ou em algum segmento que tangencia o seu.

Conseguir desenhar uma proposta de valor que vá além de uma comissão em vendas, que fuja da relação “transacional” puramente e que ajude a crescer o negócio do parceiro, ampliando os seus serviços e fortalecendo a relação com os seus clientes. Quando essa dinâmica acontece um modelo de expansão poderoso pode acontecer.

Idealmente, que tudo isso ocorra após a empresa já ter atingido uma maturidade comercial e operacional básica, para não correr o risco de “escalar o insucesso”, como o mestre Jacco profetizou.

Por fim, sempre lembrando, que um programa de canais não é um jogo de curto prazo, mas pode ser o elemento para se ganhar o jogo em SaaS. .


Geraldo Melzer

Parter, a.b.seed Ventures

Meu nome é Geraldo Melzer, sou partner na a.b.seed Ventures. Fazemos investimentos seed em startups SaaS B2B no Brasil.